Cet article sur le système PARA est une traduction d’un article de Tiago Forte que vous pouvez retrouver en anglais sur ForteLabs.com. L’article original a été publié pour la première fois sur Medium.
La méthode PARA : un système universel d’organisation de l’information numérique
Imaginez le système d’organisation parfait. Celui qui soutient et améliore tout le travail que vous faites, vous indique exactement où placer une information et où la retrouver lorsque vous en avez besoin.
Idéalement ce système devrait être :
- Universel, inclure tous les types d’informations possibles provenant de n’importe quelle source
- Flexible, applicable à tout projet ou activité que vous entreprenez, actuel ou futur
- Simple, nécessitant un minimum d’entretien, de catalogage, d’étiquetage ou de réorganisation
- Actionnable, s’intégrant parfaitement avec d’autres méthodes de gestion de tâches et de gestion de projet
- Multiplate-forme, utilisable avec n’importe quelle application, existante ou à venir
- Orienté résultats, structurant l’information d’une manière qui soutient la livraison d’un travail ayant une véritable valeur
- Modulaire, permettant de masquer ou de révéler différents niveaux de détail en fonction des besoins du travail en cours
- Opportuniste, dans le bon sens du terme, utilisant le travail que vous faites déjà, plutôt que de demander du temps supplémentaire.
Je pense avoir développé un système d’organisation de l’information numérique qui répond à toutes ces exigences. Après plusieurs années à le présenter à une grande variété de personnes, je suis convaincu que cela fonctionne vraiment. Dans cet article, je vais essayer de vous montrer comment exactement.
P.A.R.A signifie Projets — Area (Domaine) — Ressources — Archives. Les quatre principales catégories qui englobent toutes sortes d’informations que vous pourriez rencontrer dans votre vie privée et professionnelle. Commençons par les définitions. Celles-ci sont formulées très précisément :
- Un projet est « une série de tâches liées à un objectif, avec une échéance ». Exemples : un mockup d’application, développer un plan de projet, mener une campagne de développement commercial, rédiger un article de blog, finaliser les spécifications d’un produit, assister à une conférence.
- Un domaine de responsabilité (area) est une zone de travail avec un standard établi qui doit être maintenu dans le temps. Exemples : santé, finances, carrière, voyages, hobbys, amis, appartement, voiture, productivité, rapports, développement de produit, écriture…
- Une ressource est un sujet ou un thème qui a notre intérêt dans le temps. Exemples : la formation d’habitudes, gestion de projet, transhumanisme, café, vin, musique, jardiner, marketing en ligne, référencement, design d’intérieur, architecture, prise des notes…
- Les archives contiennent des éléments inactifs des trois autres catégories. Exemples : projets achevés ou devenus inactifs, les « area » que vous ne souhaitez plus entretenir, des sources qui ne vous intéressent plus.
Passons à une métaphore visuelle :
Nous passons nos journées à effectuer des tâches, qui sont naturellement regroupées en projets, qui se regroupent eux-mêmes en domaine de responsabilité (area).
Par exemple, vous pouvez vous retrouver à rédiger le premier brouillon d’un article de blog associé au projet « Lancement de produit X », qui relève du domaine de responsabilité (Area) « Développement de produit ». Il ne s’agit peut-être que de l’un des nombreux domaines de travail dont vous serez responsable dans votre travail, avec la « Stratégie d’entreprise », « Recrutement/Ressources humaines » et « Rapports financiers ». Dans votre vie personnelle, vous avez encore plus de domaines, tels que « Parenting », « Hobby » et « Appartement ».
Projets VS. les Domaines de responsabilité (Area)
Ces définitions semblent assez simples, mais je veux me concentrer sur la différence entre les projets et les domaines de responsabilités (Areas). Après de nombreux essais et erreurs, et voyant de nombreuses personnes lutter pour les distinguer, j’en suis venu à croire que la moindre confusion entre ces deux catégories est la racine profonde de nombreux problèmes de productivité personnelle.
Séparons les définitions de ces deux catégories en deux parties chacune :
Un projet a un objectif à accomplir — un événement distinct qui se produira, permettant à cet élément d’être complètement coché et rayé de la liste. Et cet objectif doit se produire à un moment précis. Il a une date limite ou un calendrier, externe ou auto-imposé.
Un domaine de responsabilité (Area), d’autre part, a une norme qui doit être maintenue. Et il n’y a pas de date de fin ni de résultat final. Votre performance dans ce domaine peut augmenter et diminuer avec le temps, mais la norme continue indéfiniment et nécessite un certain niveau d’attention à tout moment.
Les projets se retrouvent toujours dans des « Area ». Quelques exemples :
- Courir un marathon est un projet, tandis que la santé est un domaine de responsabilité (Area).
- Publier un livre est un projet tandis que l’écriture est un domaine
- Économiser trois mois de dépenses est un projet, tandis que la finance est un domaine
- Des vacances en Thaïlande sont un projet, tandis que les voyages sont un domaine
- Planifier un dîner d’anniversaire est un projet alors que Mari est un domaine
Dans tous ces exemples, les projets ont une date de fin. Ils sont complets ou incomplets. Les domaines de responsabilité, en revanche, ont des normes de performance qui doivent être maintenues indéfiniment.
Faire des listes
Maintenant que nous avons compris les bases, laissez-moi vous montrer comment même une confusion subtile entre ces deux catégories peut causer beaucoup de problèmes.
Lorsque je travaille avec un client en tant que coach de productivité, l’une des premières choses que je lui demande de faire est de me montrer sa liste de projets. J’en ai besoin pour avoir une idée du type de travail qu’ils font, de leur charge de travail actuelle et des résultats vers lesquels ils travaillent activement.
Ils me donnent généralement quelque chose qui ressemble à ceci :
Voyez-vous le problème ? Aucun élément de cette liste n’est un projet. Les « vacances » finissent-elles un jour ? Y a-t-il un moment où vous pouvez rayer la « productivité » de votre liste une fois pour toutes ? Non — ce sont des responsabilités continues (Area), pas des projets.
« Et alors ? C’est juste une question de sémantique, non ? »
Je ne pense pas. Il y a trois choses absolument cruciales que vous ne pouvez pas faire à moins de décomposer vos domaines (areas) de responsabilité en projets clairement articulés.
Premièrement, vous ne pouvez pas vraiment connaître la taille de vos engagements :
Je reçois souvent des questions qui relèvent de la catégorie « capacité/occupation » :
- Comment savoir si je dois réduire ou augmenter ma charge de travail ?
- Comment puis-je savoir combien de projets je devrais avoir à un moment donné ?
- Quelle est la bonne combinaison de projets à court et à long terme (ou recherche vs production, ou planification vs exécution, ou analyse vs synthèse, ou toute autre dichotomie) ?
Mais je ne peux pas répondre à ces questions pour une personne en particulier tant que je n’ai pas une idée de sa charge de travail actuelle et de la composition de ses projets.
Regardez la liste à gauche dans l’image ci-dessus. Est-ce que « l’embauche/la gestion en personnel » (hiring/staffing) vous donne une idée de la charge de travail ou des engagements de cette personne ? Non. Cela pourrait être quelques minutes par semaine, jusqu’à un emploi à temps plein et toutes les nuances entre les deux. C’est une boîte noire qui ne me donne aucune information.
Regardez maintenant la liste des projets correspondants sur la droite. Cela ne vous donne-t-il pas une bien meilleure idée de la charge de travail de cette personne, et même de la nature des projets dans lesquels elle est impliquée ?
Vous ne pouvez pas savoir quoi changer tant que vous ne savez pas à quoi vous vous engagez. Et ce à quoi vous vous engagez n’est pas un ensemble de responsabilités vagues, mais une courte liste de résultats tangibles. Autrement dit, des projets.
Deuxièmement, vous ne pouvez pas lier vos efforts actuels à vos objectifs à long terme :
Je dis souvent qu’avec les travailleurs du savoir, le plus gros point de friction est toujours de se lever le matin. Le travail de connaissance exige non seulement notre temps et nos efforts, mais aussi notre implication et notre créativité. Pour cette raison, la motivation personnelle est le problème le plus important qui transcende tous les autres problèmes.
Imaginez maintenant l’effet psychologique de se réveiller avec la liste de gauche, jour après jour, semaine après semaine, mois après mois, voire année après année. Les responsabilités changent rarement, voire jamais, vous souvenez-vous ? Peu importe à quel point vous travaillez dur, peu importe le nombre d’années de service que vous consacrez, la liste des obligations immuables ne fait que s’alourdir et s’allonger.
Je ne saurais imaginer une meilleure façon de tuer la motivation personnelle.
En divisant ces responsabilités en petits projets (comme dans la liste à droite), vous garantirez un changement presque hebdomadaire dans votre liste de projets. Cela crée un rythme et un élan de réalisation de projet pour maintenir votre motivation. Il génère la nouveauté constante qui, selon les dernières recherches, est essentielle à la satisfaction.
Et vous pouvez toujours décomposer vos responsabilités en projets plus petits. Même pour les recherches qui peuvent prendre des années pour produire un nouveau produit (comme dans l’exemple ci-dessus), il existe une séquence claire d’expériences qui mènent à des résultats, même s’ils ne sont que des « hypothèses confirmées » ou des « résultats obtenus ». N’oubliez pas qu’il n’y a pas de structure ou d’unité de travail inhérente. Vous n’êtes pas obligé d’accepter les définitions de votre manager, de vos équipes ou de votre organisation sur ce qu’est un projet !
Troisièmement, vous ne pouvez pas savoir si vous progressez vers vos objectifs :
Avez-vous déjà vécu l’expérience de préparer votre évaluation annuelle de performance et de ne pas être en mesure de penser à ce que vous avez accompli au cours de l’année écoulée ? C’est démoralisant et vous met dans le mauvais état d’esprit pour entrer dans le bureau de votre manager et vous vanter de vos réalisations. Sans parler de la négociation d’une promotion ou d’une augmentation.
Imaginez maintenant décomposer cette zone « événements » en chaque événement distinct que vous avez planifié et exécuté. Non seulement cela montrerait la progression et la croissance claire que vous avez connue, chaque événement s’appuyant sur le précédent, mais cela vous fournirait également un catalogue des résultats que vous avez atteints à inclure dans votre évaluation des performances à la fin de l’année. Et vous auriez bien plus qu’une liste — vous auriez des dossiers séparés pour chaque projet terminé, avec des notes tangibles, des ressources et des leçons que vous avez créées pour chacun.
Une dernière note sur les projets par rapport aux domaines (areas) : ils nécessitent des façons de penser, des approches, des outils et des méthodes complètement différents. Les projets exigent que vous soyez focalisé comme un laser, que vous travailliez sans relâche vers un résultat, que vous surmontiez ou contourniez les obstacles et que vous ignoriez les distractions (c’est-à-dire les personnes). Les domaines (areas), en revanche, nécessitent de la pleine conscience, de l’équilibre, un courant qui s’écoule et de la connexion humaine. C’est le domaine des habitudes, des routines, des rituels et des communautés intentionnelles. Les domaines (areas) nécessitent une introspection et une conscience de soi, car déterminer si vous répondez à votre norme est un exercice intuitif et non analytique.
Vous pouvez facilement voir comment ne pas faire cette distinction conduit à des frustrations communes : si vous avez un projet que vous pensez être un domaine (area) (par exemple, le livre que j’écris depuis quelques années maintenant, qui semble ne jamais finir), il aura tendance à se poursuivre indéfiniment. Si vous avez un domaine (area) que vous pensez être un projet (par exemple, un objectif santé tel que « Perdre X kilos »), vous ne l’inscrirez jamais dans le temps. Juste après qu’il soit atteint, vous retournerez vers la situation initiale, car vous n’avez mis en place aucun mécanisme pour conserver la nouvelle valeur par défaut.
Il y a un exercice vraiment éclairant que vous pouvez faire une fois que vous avez pris le temps de créer une liste de projets claire. Placez-la à côté de votre liste d’objectifs et tracez des lignes qui font correspondre chaque projet avec son objectif :
Ce que la plupart des gens découvrent, c’est qu’ils ne correspondent pas tout à fait. Ceci est problématique, car un projet sans objectif associé est connu comme un « passe-temps » ou hobby. Si vous ne vous engagez pas à atteindre le résultat souhaité, ou si vous ne l’avez pas pleinement articulé, vous devriez le faire juste pour le plaisir.
Et si vous avez un objectif sans projet d’accompagnement, cela s’appelle un « rêve ». Vous pouvez y aspirer de tout votre cœur et de toute votre âme, mais sans projet actif, vous ne faites essentiellement aucun progrès pour le moment.
Maintenant, il n’y a rien de mal avec les loisirs et les rêves. Ils donnent un sens et un but à la vie. Mais s’il vous plaît ne les confondez pas avec des projets et des objectifs. Pour être clair à propos de ce sur quoi vous progressez, vous devez être clair sur ce que vous ne faites pas. Pour vous sentir à l’aise de dire non à ce qui n’est pas important, vous devez être parfaitement clair sur ce qui l’est.
Commencez par définir votre liste de projets
L’essentiel ici est : définissez vos projets, ou ils vous définiront. Vous êtes constamment emporté et poussé dans les projets d’autres personnes, et vous constaterez que même lorsque d’autres proposent de vous aider avec les vôtres, vous ne savez même pas ce qu’ils sont.
Concrètement, cela signifie que vous devez définir vos projets indépendamment d’un programme ou d’un outil particulier. Écrivez-les sur une feuille de papier ou dans un document vierge, loin des conseils, des incitations, des limitations et des hypothèses de tout logiciel.
Ce que vous pouvez faire grâce à cela, c’est étendre et manifester ces projets dans n’importe quel programme que vous choisissez :
Voici pourquoi c’est important : vous devez toujours utiliser plusieurs programmes pour réaliser des projets. Vous pouvez utiliser une plate-forme centralisée comme Basecamp, Asana, Jira ou Zoho, mais la technologie évolue trop rapidement sur trop de fronts pour qu’une entreprise exécute au mieux chaque fonction.
Au lieu de lutter contre la marée et de rechercher une plate-forme pour les gouverner tous, formulez votre liste de projets, puis reproduisez cette liste pour chaque outil que vous utilisez, maintenant et à l’avenir. Je recommande de le faire avec exactement la même orthographe, ponctuation et capitalisation afin que vos transitions entre les programmes soient aussi transparentes que possible.
J’ai remarqué que les gens ont tendance à utiliser des organigrammes différents dans chaque programme qu’ils utilisent. Ils essaient de faire correspondre un horaire différent aux capacités de chaque programme, forçant leur cerveau à « charger » et à se souvenir d’un horaire différent chaque fois qu’ils changent de programme. Cela crée une friction pour apprendre de nouveaux outils qui pourraient être mieux adaptés à des tâches spécialisées, ce qui entrave l’innovation.
Dans l’exemple ci-dessus, la liste des projets de chaque programme est identique et peut être étendue à un certain nombre d’autres programmes. Cela tire parti des capacités uniques de chaque programme tout en gardant la couche « projet » unifiée à travers les interfaces.
P.A.R.A vous offre le meilleur des deux mondes : la cohérence de la centralisation, avec l’adaptabilité de la décentralisation. Il fonctionne sur trois principes fondamentaux :
Le premier principe est qu’il utilise le chiffre 4 comme poteau indicateur. La hiérarchie entière comprend quatre catégories (projets, domaines, ressources, archives) et pas plus de quatre niveaux de profondeur (en utilisant Evernote comme exemple, les niveaux seraient : application> piles> blocs-notes> notes).
Le nombre quatre est appelé « magique », car des recherches récentes indiquent qu’il semble être la limite naturelle de toutes sortes de processus cognitifs, de la mémoire de travail au suivi d’objets en passant par l’énumération rapide. Dans des découvertes plus spéculatives, certaines tribus primitives semblent avoir des mots spécifiques jusqu’au chiffre quatre, et de nombreux animaux semblent être capables de distinguer jusqu’à quatre objets individuels.
Qu’il s’agisse ou non d’une véritable limite, c’est une contrainte utile pour éviter les deux principaux péchés de la suringénierie organisationnelle : trop de catégories et trop de niveaux hiérarchiques.
Le deuxième principe est que P.A.R.A. reflète parfaitement vos systèmes de gestion de tâches et de gestion de projets. Le domaine relativement jeune de la gestion des connaissances personnelles (Personal Knowledge Management) a beaucoup à dire sur le sujet, mais je pense que toute approche PKM qui ne s’aligne pas sur les outils d’exécution sera à jamais mise en veilleuse.
Les 4 catégories sont répliquées à travers les programmes.
Le troisième principe est que le P.A.R.A. préserve et renforce en fait la distinction la plus importante que tout système de productivité doit faire : entre l’information utile et l’information non utile. Faire cette distinction vous permet de mettre de côté 95 % des informations qui vous parviennent afin de vous concentrer sur les 5 % nécessaires au travail.
Comment améliore-t-il l’actionnabilité ? En reconnaissant que l’actionnabilité n’est pas binaire. Il s’agit plutôt d’un spectre de nuances, qui doit être caché ou révélé selon le contexte. Cela fait suite à une technique de conception bien connue appelée divulgation progressive (progressive disclosure) — ne montrant à l’utilisateur que la quantité d’informations dont il a besoin à ce moment-là. Cela permet de minimiser la charge cognitive à laquelle les travailleurs du savoir doivent toujours faire face.
Au quotidien, dans les tranchées du « faire avancer les choses » (getting things done), vous pouvez vous concentrer sur la première colonne et consulter les documents qui ne concernent que les projets actifs. Cela inclut probablement votre gestionnaire de tâches (ou au moins la section « Aujourd’hui » ou « Suivant » de votre gestionnaire de tâches) ainsi que la pile « Projets » dans un programme de prise de notes comme Evernote :
Dans un horizon plus large, par exemple la réalisation d’un examen hebdomadaire, vous élargiriez le cadre des informations que vous envisagez pour inclure les « domaines de responsabilité » (Area). Il s’agit d’un niveau d’introspection plus profond : êtes-vous actuellement à la hauteur de la norme que vous vous êtes fixée dans chacun des domaines dans lesquels vous vous êtes engagé ? Sinon, y a-t-il de nouveaux projets, habitudes, routines, rituels ou autres pratiques que vous aimeriez démarrer, arrêter ou changer ?
Sur un horizon encore plus large, peut-être lors d’un bilan mensuel, vous pouvez élargir le cadre de ce que vous explorez avec vos « Ressources ». Y a-t-il de nouveaux intérêts que vous souhaitez poursuivre plus sérieusement ? Y a-t-il des choses que vous avez laissées stagner et que vous souhaitez redémarrer ? L’un de vos projets actuels vous donne-t-il une excuse pour poursuivre également un intérêt connexe ?
La pile de Ressources est également l’endroit où vit la « recherche ». Les dossiers et notebooks stockés ici ont tendance à contenir les informations les plus objectivement précieuses que vous voudrez peut-être utiliser lorsque vous recherchez du matériel à utiliser dans un article de blog, pour recommander à quelqu’un ou pour un projet professionnel. Ma propre collection, ci-dessous, donne une assez bonne indication de mes intérêts, le nombre de notes à droite de chaque titre de cahier indiquant le nombre de notes que j’ai accumulées sur le sujet :
Et enfin, les Archives sont votre portefeuille de projets terminés, chacun inactif, mais prêt à offrir du matériel potentiellement utile à la réutilisation et le recyclage dans de futurs projets. Je trouve souvent que la possibilité de réutiliser mes notes sur un sujet, un slide bien conçu, une partie d’une proposition ou d’autres actifs me fait gagner un temps considérable, ce qui est particulièrement crucial dans un travail indépendant où je fais tout moi-même. Il est également plus facile de se souvenir de l’emplacement d’un élément en fonction de sa date de création et du projet auquel il est associé, si la recherche ne fonctionne pas :
En plus de réutiliser les matériaux du projet, les archives peuvent également être utilisées pour des rétrospectives de projet, des rétrospectives annuelles, des CV et des propositions où vous devez présenter votre travail.
Lire la suite : PARA Partie 2 : Manuel d’exploitation
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